Férová práce

Férová práce od Kim Scott se snaží vytvářet pracovní prostředí založené na spolupráci a respektu, které umožňuje lidem podávat co nejlepší výkony a radost ze společné práce. Scott zkoumá koncept férové práce, identifikuje překážky, které brání jeho dosažení, a nabízí konkrétní řešení, jak je překonat. Cílem je vybudovat spravedlivé a efektivní pracovní prostředí, ve kterém se každý cítí být oceňován a může naplno rozvinout svůj potenciál. Toto shrnutí upozorňuje na klíčové myšlenky a praktické rady z knihy, které mohou vedoucím pracovníkům a zaměstnancům pomoci vytvořit inkluzivnější a spravedlivější pracoviště.

Když nereagujeme na nevhodné chování nebo nespravedlnost, vzniká řada negativních důsledků, které ovlivňují jednotlivce i celé pracovní prostředí. Tím, že se rozhodneme mlčet, když čelíme předsudkům nebo šikaně, oslabujeme svou vlastní pozici. Cítíme se bezmocní a naše sebevědomí klesá. To může vést k dlouhodobým pocitům nespokojenosti a frustrace, které negativně ovlivňují náš pracovní výkon a pohodu. Mlčením bráníme tomu, aby se lidé dozvěděli o našich předsudcích nebo nevhodném chování. Ti, kdo se dopouštějí předsudků nebo šikany, nedostávají zpětnou vazbu, která by jim umožnila uvědomit si své chování a napravit je. To udržuje a posiluje toxické prostředí. Nereagování na nevhodné chování může poškodit vztahy s kolegy. Ti, kteří jsou svědky nebo oběťmi takového chování, mohou ztratit důvěru k těm, kteří mlčí. To může vést k rozpadu týmové práce a zhoršení celkové atmosféry na pracovišti. Mlčením umožňujeme, aby se nevhodné chování stalo normou. Toxické prostředí, kde jsou tolerovány předsudky, zaujatost a šikana, je neefektivní a neproduktivní. V takovém prostředí lze jen obtížně dosáhnout inovace a vysokého výkonu. Kim Scott nabízí praktické rady, jak reagovat na různé formy neférového chování. Používáním výroků „já“ v případě předsudků, „ono“ v případě zaujatosti a „ty“ v případě šikany můžeme efektivně komunikovat a zlepšit pracovní prostředí. Přerušením mlčení můžeme vytvořit pracovní prostředí, kde se všichni cítí oceňováni a podporováni, což vede k lepší spolupráci a větší spokojenosti s prací.

Když nevíte, co říct v situacích, kdy se setkáváte s předsudky, zaujatostí nebo šikanou, nabízí Kim Scott několik praktických rad, které vám pomohou účinně reagovat. Při řešení předsudků je vhodné používat výroky typu „já“. Předsudek je nevědomý stereotyp, a když se s ním setkáte, můžete použít výroky „já“, abyste vyjádřili svůj názor, aniž byste obviňovali druhou osobu. Pokud vás například někdo nesprávně osloví nebo něco nesprávně předpokládá na základě stereotypu, můžete říci: „Já tady nepracuji, chystám se přednést projev.“ Tímto způsobem dotyčného opravíte a dáte mu příležitost uvědomit si svou zaujatost. V případě předsudků, které jsou vědomým přesvědčením, je účinné používat výroky „to“. Tato prohlášení mohou odkazovat na zákony, firemní politiku nebo zdravý rozum. Pokud například někdo vyjádří zaujatý názor, můžete reagovat slovy: „To je porušení zásad naší společnosti“ nebo „To je v rozporu se zákonem“. Tímto způsobem jasně stanovíte hranice mezi svobodou jedné osoby věřit tomu, čemu chce, a vnucováním těchto názorů ostatním. V případě šikany, která je úmyslným špatným chováním, je nejlepší použít výroky nebo otázky na „ty“, které konfrontují agresora a stanoví jasné hranice. Pokud čelíte šikaně, můžete říci: „Takhle se mnou mluvit nemůžeš“ nebo se můžete zeptat: „Co se to s tebou děje?“ Pokud se vám to zdá příliš riskantní, jednoduše odveďte pozornost otázkou: „Kde jsi vzal to tričko?“. Tím se dostanete do aktivní role a agresor musí reagovat na vás, ne vy na něj. Pomocí těchto strategií můžete účinně reagovat na nevhodné chování a přispět k vytvoření spravedlivějšího a respektujícího pracovního prostředí.

Postavte se svým předsudkům a buďte součástí řešení. Bart běžně nesprávně oslovoval svou kolegyni Avery, neustále o ní mluvil pomocí zájmen „on“ a „jeho“, i když věděl, že Avery používá „ona“ a „její“. Když ji na to několikrát upozornil, pochopitelně se rozzlobila. Místo aby se Bart bránil, přiznal svou zaujatost a podnikl konkrétní kroky k jejímu omezení. Požádal celý svůj tým, aby mu skočil do řeči, když něco pokazí, aby Avery nebyla v pozici, kdy ho musí neustále opravovat. Pak šel ještě dál a s týmem manažerů vytvořil celofiremní školicí program, jehož cílem bylo povzbudit každého kolegu, aby v práci vyjadřoval své pravé já. Bart se dokázal vypořádat se svou osobní zaujatostí a proměnit ji v příležitost k růstu celé společnosti. Každý z nás má nevědomé předsudky a zaujatost, ať už se týkají rasy, sexuální orientace nebo genderové identity, náboženství, politického přesvědčení nebo jiných charakteristik. Když vyrůstáme ve společnosti, ve které žijeme, jsou předsudky až příliš běžné. Tváří v tvář vlastním předsudkům však nejsme bezmocní; můžeme vyzvat lidi, aby nás na ně upozornili, poučit se ze zpětné vazby a časem změnit svůj jazyk, chování a vzorce myšlení. Nejdůležitějším krokem je identifikovat své předsudky. Získejte zpětnou vazbu od lidí ve svém okolí a požádejte je, aby byli označeni za narušitele předsudků. Pokud lidé vědí, že jste otevřeni kritice, je mnohem pravděpodobnější, že se ozvou a pomohou vám poukázat na problémy, abyste je mohli napravit. Ujistěte se však, že od nedostatečně zastoupených členů vašeho týmu neočekáváte, že za vás odvedou veškerou neplacenou práci v oblasti vzdělávání. Neustálé školení ostatních lidí může být vyčerpávající. Pokud si to můžete dovolit, zaplaťte si profesionální odstraňovače předsudků, například odborníky na diverzitu a inkluzi, aby posoudili váš jazyk. Když vás na vaši předpojatost někdo upozorní, musíte čelit nutkání obhajovat se nebo vysvětlovat, že jste měli dobré úmysly. Důležitý je dopad vašeho chování na někoho jiného. Dovolte si být zranitelní a osvojte si růstové myšlení: Co se můžete z této situace naučit? Procvičte si uznání svých chyb, omluvu a přijetí konkrétních opatření ke změně nebo nápravě. Namísto pouhého konstatování „omlouvám se, že jsem se choval jako blbec“ se snažte co nejpřesněji pojmenovat předpojatost. „Omlouvám se, že si vás stále pletu s jinou Asiatkou v našem týmu. Vím, že jste dvě různé osoby.“ Pokud jste ochotni vynaložit úsilí, vybudujete si v práci více vztahů založených na spolupráci a respektu. Práce vás bude bavit a vaše kolegy také.

Lidé, kteří usilují o spravedlnost, hrají důležitou roli při vytváření spravedlivého pracovního prostředí. Aileen Lee, partnerka ve firmě rizikového kapitálu, se zúčastnila důležitého jednání se dvěma partnery mužského pohlaví. Když se vedoucí pracovníci, s nimiž se scházeli, posadili ke konferenčnímu stolu, rozhodli se sedět naproti mužským partnerům Leeové, takže ona stála naproti prázdné židli. Všechny jejich připomínky pak směřovaly k jejím mužským partnerům, nikoli k ní, přestože ona byla osobou v místnosti, která měla odborné znalosti. Pak jeden z jejích kolegů řekl: „Myslím, že bychom si s Aileen měly vyměnit místa.“ Lee se přesunul na své místo naproti vedoucím pracovníkům. Dynamika v místnosti se okamžitě změnila. Automaticky se zapojila do rozhovoru. Tím, že její kolega použil výraz „já“, dal všem jasně najevo, jakým způsobem ji jejich nevědomé předsudky nutí vylučovat. Aileenina kolegyně se zachovala jako upstander, tedy někdo, kdo zasáhne, když si všimne předsudků, zaujatosti nebo šikany. Kdyby Aileen upozornila na to, co se na schůzce děje, mohla by čelit předsudkům vršeným na sebe - mohli by jí říct, že je „přecitlivělá“ nebo „hrubá“. Její kolega, který byl muž, se s tímto druhem předsudků pravděpodobně nesetkal, takže pro něj bylo snazší a účinnější předsudky narušit než pro Aileen. Nic ho to nestálo a zajistilo jim všem úspěšné setkání. Udělal to, protože mu na Aileen záleželo - a také proto, že prostě chtěl obchod vyhrát. Aileen měla příslušné odborné znalosti, takže měl motivaci ji vyslechnout. Příliš často se stává, že lidé poškození předsudky, zaujatostí nebo šikanou dostanou také práci, aby problém napravili. Ale upstanders jsou nezbytnou součástí řešení. Upstanders mohou zasáhnout jedním z pěti způsobů. Mohou to udělat přímo - jako to udělala Leeova kolegyně. Mohou pověřit někoho jiného, aby zasáhl - nadřízeného, úředníka nebo prostě jinou osobu v místnosti. Mohou odvést pozornost a dát poškozené osobě chvilku na přeskupení. Mohou zdokumentovat, co se děje. Mohou se zdržet a zkontrolovat osobu, která byla poškozena předsudky, zaujatostí nebo šikanou, až poté, co k nim došlo. Pro přihlížející může být lákavé snažit se být rytíři v zářivé zbroji nebo „bílými zachránci“, kteří přispěchají na pomoc. Takový postoj je však ve skutečnosti kontraproduktivní. Být přihlížejícím neznamená snažit se upoutat pozornost. Neznamená to postavit se „za“ někoho, kdo je „slabší“. Znamená to zasahovat v zájmu všech.

Vedoucí pracovníci musí aktivně předcházet předsudkům, zaujatosti a šikaně, aby vytvořili spravedlivé a efektivní pracovní prostředí. Mnoho generálních ředitelů přihlásí své zaměstnance na seminář a tím to končí, nebo problém svěří do rukou personálního oddělení, ale to nebude fungovat. Generální ředitelé musí udělat tři klíčové věci. Za prvé, musí naučit svůj tým odbourávat předsudky v daném okamžiku. Udělejte z konfrontace s předsudky stejnou rutinu jako z opravy překlepů. Vymyslete společný slovník, aby každý věděl, jaké slovo nebo frázi má použít, když si všimne předsudků. Odstraňte ze hry stud tím, že pomůžete lidem reagovat s grácií, nikoliv obranně, když jsou to oni, kdo byl na předpojatost upozorněn. Ujistěte se, že se každý zavázal k tomu, že se bude podílet na narušování předsudků, a to i těch vlastních. Za druhé, vedoucí by měli sepsat kodex chování, který jasně stanoví, jaká jsou pravidla respektu a spolupráce, která se všichni rozhodnou dodržovat. Lidé si mohou věřit, čemu chtějí, ale nemohou ve vašem týmu říkat nebo dělat, co chtějí. Kde je tato hranice? Za třetí, musí vytvořit důsledky pro šikanu. Pokud vedoucí pracovníci nechtějí, aby se šikana stupňovala, musí vytvořit konverzační, kompenzační a kariérní důsledky. Nepovyšujte takového geniálního blbce! Důsledky musí být jasné a důsledně uplatňované, aby všichni věděli, že šikana nebude tolerována. Vedoucí pracovníci musí také aktivně pracovat na minimalizaci rizika, že dojde ke zneužití moci. Když se moc navrství na předsudky, zaujatost a šikanu, věci se ještě zhorší. Výsledkem je nezákonné chování: diskriminace, obtěžování a fyzické násilí. Aby vedoucí pracovníci zabránili diskriminaci, musí kvantifikovat své předsudky. Vedoucí pracovníci musí měřit to, na čem záleží, a navrhovat své systémy řízení lidí s ohledem na spravedlnost, jinak bude výsledkem systémová nespravedlnost. Aby se zabránilo obtěžování, musí vedoucí pracovníci vytvořit kontrolní mechanismy. Nedovolte žádnému vedoucímu pracovníkovi, aby měl jednostrannou rozhodovací pravomoc při rozhodování o tom, kdo bude přijat do pracovního poměru, kdo dostane plat, kdo bude povýšen nebo propuštěn. Zajistěte, aby zaměstnanci měli v různých stupních řízení různé osoby, s nimiž mohou problematické chování projednat. Aby nedocházelo k fyzickým přestupkům, musí nadřízení vytvořit kulturu souhlasu. To znamená, že pokud se chcete někoho dotknout, dokonce i podat mu ruku, je vaší povinností vědět, zda si dotyčný přeje, aby se ho někdo takto dotýkal. Pokud nechtějí, nedotýkejte se jich. Pokud to nevíte, nedotýkejte se jich. Vedoucí pracovníci musí také zajistit, aby zaměstnanci mohli bezpečně hlásit problémy bez obav z odvetných opatření. Nastavte pro ně způsoby, jak mohou hlásit anonymně, nebo zajistěte, aby existovalo více lidí, na které se mohou obrátit v rámci různých řetězců hlášení ve firmě a dokonce i v zasedací místnosti. Nutnost hlásit fyzické porušení pracovní kázně osobě, která pracuje v řetězci nadřízených osoby, která vám ublížila, nevzbuzuje důvěru, že problém bude dobře vyřešen. Vedoucí pracovníci hrají klíčovou roli v prevenci předsudků, zaujatosti a šikany, a tím přispívají k vytváření spravedlivého a respektujícího pracovního prostředí, kde se všichni cítí ceněni a podporováni.

Dbejte na to, aby moc nepoškozovala váš tým. Když se moc vrství na předsudky, předpojatost a šikanu, věci se zhoršují a vedou k nezákonnému chování, jako je diskriminace, obtěžování a fyzické násilí. Když má někdo dostatečnou moc, aby mohl uplatnit své předsudky nebo zaujatost, zejména když má jednostrannou rozhodovací pravomoc v oblasti odměňování, přijímání zaměstnanců, povyšování nebo propouštění, výsledkem je diskriminace. Když má osoba jednostrannou rozhodovací pravomoc, může ji zneužít a její šikana často přeroste ve slovní obtěžování. Když má osoba moc nad druhou osobou, je pravděpodobnější, že se jí bude dotýkat nežádoucím způsobem, a mnohem častěji dochází k fyzickému násilí. Vedoucí pracovníci jsou zodpovědní za to, aby podnikli proaktivní kroky k minimalizaci pravděpodobnosti, že na jejich pokyn dojde k diskriminaci, obtěžování a fyzickému porušování práv. Pokud k těmto věcem i přes veškerou snahu vedoucího dojde, je odpovědný za to, aby reagoval způsobem, který minimalizuje pravděpodobnost, že se budou opakovat, a který je pro poškozené osoby podpůrný - reaguje s institucionální odvahou. Aby se vedoucí pracovníci vyhnuli diskriminaci, musí kvantifikovat svou zaujatost. Po mnoho let se společnosti domnívaly, že pokud je diskriminace důsledkem nevědomé zaujatosti, nemohou za ni nést právní odpovědnost. Nové požadavky na HCM a zveřejňování informací o rozmanitosti to však mění. Pokud vedoucí pracovníci nebudou měřit to, na čem záleží, a nebudou navrhovat své systémy řízení lidí výslovně s ohledem na spravedlnost, výsledkem bude systémová nespravedlnost. Aby se vedoucí pracovníci vyhnuli obtěžování, musí vytvořit kontrolní mechanismy a rovnováhu. Nedovolte žádnému manažerovi, aby měl jednostrannou rozhodovací pravomoc při rozhodování o tom, kdo bude přijat do zaměstnání, o výši platu, povýšení či propuštění. Zajistěte, aby zaměstnanci měli v různých řetězcích řízení různé osoby, se kterými mohou problematické chování projednat. Abyste zabránili fyzickému porušování, musí nadřízení vytvořit kulturu souhlasu. V podstatě to znamená, že pokud se chcete někoho dotknout, třeba i potřást rukou, je vaší povinností vědět, zda si dotyčný přeje, aby se ho takto dotýkali. Pokud nechtějí, nedotýkejte se jich. Pokud to nevíte, nedotýkejte se. Vedoucí pracovníci musí také zajistit, aby zaměstnanci mohli bezpečně hlásit problémy bez obav z odvetných opatření. Nastavte pro ně způsoby, jak mohou hlásit anonymně, nebo zajistěte, aby existovalo více lidí, na které se mohou obrátit v rámci různých řetězců hlášení ve firmě a dokonce i v zasedací místnosti. Nutnost hlásit fyzické porušení pracovní kázně osobě, která pracuje v řetězci nadřízených osoby, která vám ublížila, nevzbuzuje důvěru, že problém bude dobře vyřešen. Chcete-li minimalizovat riziko, že moc poškodí váš tým, musíte přijmout následující opatření. Klíčovou roli v prevenci diskriminace, obtěžování a fyzického násilí hrají vedoucí pracovníci, jejichž úloha je zásadní pro vytvoření spravedlivého a bezpečného pracovního prostředí, kde se všichni cítí ceněni a podporováni.

Kvantifikujte svůj rozptyl, abyste opravili chybu homogenity. Představte si, že generální ředitel oznámí akcionářům, že se společnosti letos nedaří v tržbách. Místo aby prozkoumal, proč tomu tak je, a nastínil strategii, jak výkonnost zlepšit, jen pokrčí rameny a řekne, že neví, co s problémem dělat. Akcionáři by se vzbouřili. Stejné je to s rozmanitostí na pracovišti. Pokud vedoucí pracovníci neměří to, na čem záleží, a nenavrhují své systémy řízení lidí s ohledem na rovnost, výsledkem bude systémová nerovnost. Jak kvantifikovat předpojatost, abyste mohli zlepšit diverzitu ve svém týmu? Máte k dispozici údaje o náboru, odměňování, povyšování. Tyto údaje můžete rozdělit podle pohlaví, rasy a dalších důležitých faktorů. Hledejte trendy. Jsou ženy přijímány v průměru méně často? Nejsou vaši zaměstnanci černé pleti povyšováni tak rychle jako zaměstnanci bílé pleti? Snažte se těmto trendům porozumět. Ptejte se, proč k nim dochází. Když mají vedoucí pracovníci v oblasti technologií chybu ve svém softwaru, vrhnou veškerou svou analytickou sílu na pochopení a odstranění problému. Je však nevysvětlitelné, že někteří z těch samých vedoucích pracovníků se často dívají jinam, když jde o pochopení a řešení nedostatečné rozmanitosti v jejich týmech. Místo toho, aby zvolili přístup založený na datech, který tak dobře znají, chovají se, jako by problém nedokázali pochopit, a ani se o to nepokoušejí. Jiní se však snaží a patří k nejúspěšnějším vedoucím inženýrům na světě. Alan Eustace, senior viceprezident pro inženýrství ve společnosti Google, se rozhodl zjistit, proč Google přijímá do svého inženýrského týmu tak málo žen. Nevymlouval se na staré známé „problémy se zásobováním“. Místo toho začal spolupracovat s institucemi, jako je Harvey Mudd College, aby zjistil, proč její inženýrský program absolvuje více žen než jiné programy. Harvey Mudd zjistil, že jejich „vyřazovací“ kurzy mají tendenci vyřazovat více žen než mužů. Když od těchto kurzů upustili a zaměřili se spíše na výuku než na vyřazování studentů, kteří ještě neuměli programovat, vystudovalo více kvalifikovaných inženýrů, kteří byli ženami. Eustace se o tyto poznatky podělil s ostatními institucemi a vyzval je, aby postupovaly stejně. Tím, že na problém nedostatečného zastoupení studentů ve svém týmu aplikoval stejnou analytickou přísnost jako na jiné problémy, dosáhl významného zlepšení. Chcete-li skutečně kvantifikovat předpojatost ve vaší společnosti, budete muset analyzovat každý krok životního cyklu zaměstnanců: přijímání, odměňování, povyšování, mentorování a další. Hledejte oblasti, kde je nedostatečné zastoupení přítomno a/nebo se zhoršuje. Hledejte také oblasti, kde se zlepšuje. Pokud se situace vyvíjí špatným směrem, zjistěte, proč tomu tak je a co s tím udělat.

Kontrolní mechanismy a rovnováha mohou pomoci zabránit obtěžování. Nekontrolovaná moc vytváří podmínky pro obtěžování. Když mají lidé příliš velkou moc, je pravděpodobnější, že se dopustí šikany, která překročí hranici a stane se obtěžováním. Vedoucí pracovníci, kteří mají nad svými zaměstnanci příliš velkou moc, jsou náchylní ji zneužívat. Pokud má jedna osoba jednostrannou rozhodovací pravomoc přijímat, povyšovat nebo propouštět, přirozeně se zdráháte ozvat, když vás tato osoba šikanuje nebo obtěžuje. Proto je pro tuto osobu snazší a pravděpodobnější, že jí takové chování projde. Jak můžete omezit zneužívání moci ve vaší firmě? Tím, že zajistíte, aby všichni vedoucí pracovníci, od nižších manažerů až po generálního ředitele, museli přijímat rozhodnutí po konzultaci s ostatními lidmi. Přijímání důležitých rozhodnutí v týmu pomůže zabránit tomu, aby jedna osoba měla příliš velký vliv. Pomůže vám to také přijímat lepší rozhodnutí.

Kultura souhlasu může zabránit fyzickému násilí. Je odpovědností osoby, která se dotýká, aby si uvědomila, jak se druhá osoba cítí, když se jí někdo dotýká. Pokud si druhá osoba nepřeje, aby se jí někdo dotýkal, nedotýkejte se jí. Pokud si nejste jisti, nedotýkejte se. Nechtěné doteky jsou důvodem k propuštění. Schůzky v rámci vaší nadřízené linie, i když jsou dobrovolné, jsou rovněž důvodem k propuštění. Dynamika moci může vyjádření souhlasu ztěžovat. V období Covidu pracovalo mnoho lidí na dálku. Jakmile začneme opět pracovat osobně, máme reálnou příležitost posílit kulturu souhlasu v kontextu podání ruky. Někteří lidé si opět mohou pohodlně podat ruku. Jiní chtějí přejít na mávnutí nebo úder loktem. Pokud se naučíme nenatahovat ruku jen s předpokladem, že se jí druhý člověk chce dotknout, ale spíše se pozdravit podáním ruky s dotazem, co je příjemné, můžeme posílit kulturu souhlasu. Dalším klíčovým nástrojem, jak reagovat na fyzické přestupky s institucionální odvahou, je zajistit, aby vaši zaměstnanci mohli bezpečně hlásit problémy bez obav z odvety. Nastavte pro ně způsoby anonymního hlášení nebo zajistěte, aby existovalo více osob, na které se mohou obrátit v rámci různých řetězců hlášení ve firmě a dokonce i v zasedací místnosti. Nutnost hlásit fyzické porušení pracovní kázně osobě, která pracuje v řetězci nadřízených osoby, která vám ublížila, nevzbuzuje důvěru, že problém bude dobře vyřešen.

Láska a radost jsou základní hodnoty, které mohou významně přispět k vytvoření spravedlivého pracovního prostředí. Tracy K. Smith, 22. laureátka poezie Spojených států, ve svém nástupním projevu k ročníku 2018 na Wellesley College krásně připomněla, že k dosažení našich ideálů musíme do práce vnášet lásku a radost. Smith uvedla, že v souvislosti s politikou, demografií a politikou máme tendenci vyhýbat se slovu „láska“ a místo toho používáme termíny jako „tolerance“. Tolerance je však skromná. Znamená to pouze, že vedle sebe uděláme místo někomu jinému, ale nepřiznáme mu plný kredit. Láska je radikální změna. Láska říká, že potřeby druhých jsou stejně důležité jako naše vlastní a že skutečně ctít a chránit sebe můžeme jen tak, že budeme ctít a chránit druhé. Láska nás ujišťuje, že dávat druhým to, co potřebují, je způsob, jak sloužit sobě a nám všem společně. Abychom mohli přijmout lásku, musíme překonat strach a fixaci na vlastní nárok na moc či autoritu. Můžeme se s nadšením těšit na práci, kterou musíme vykonat pro vytvoření spravedlivějších pracovišť, namísto hlubokého strachu, který si do tohoto úkolu vnáší příliš mnoho lidí. Tuto lásku a radost můžeme prožívat v malém, a to i s lidmi, které sotva známe. V podcastu, který Kim Scott nedávno natočila s Tiffani Lee, partnerkou advokátní kanceláře Holland & Knight, která vede úsilí o rozmanitost a začlenění v celé firmě, se rozhodly radikálně otevřeně hovořit o rase. Svět se jim nezbořil kolem ramen. Naopak, skvěle si popovídali, hodně se nasmáli a byl to radostný rozhovor. Podobné rozhovory rasismus neukončí, ale kdybychom všichni vedli více takových rozhovorů, mohli bychom jako jednotlivci udělat jeden malý krok a jako lidstvo jeden velký skok. Vnést lásku a radost na pracoviště znamená vytvořit prostor pro upřímné, otevřené a radostné interakce, které podporují respekt a spolupráci. Jde o překonání strachu a nároku na moc, abychom mohli vybudovat pracoviště, kde se každý cítí ceněný a podporovaný.

Kniha od Kim Scott „Férová práce“ zdůrazňuje důležitost vytváření pracovního prostředí založeného na spolupráci a respektu. Férové pracoviště optimalizuje spolupráci a respekt, přičemž hlavní překážkou jsou předsudky, zaujatost a šikana. Mlčení tváří v tvář nespravedlivému chování má skryté náklady. Scott radí, jak účinně reagovat na nevhodné chování pomocí výroků „já“, „ono“ a „ty“. Boj s vlastními předsudky zahrnuje přijímání zpětné vazby a aktivní řešení předsudků. Vedoucí pracovníci musí předcházet předpojatosti, předsudkům a šikaně, nastavit pravidla respektu a spolupráce a zajistit důsledky šikany. Zásadní je kvantifikace předsudků analýzou údajů o přijímání zaměstnanců, odměňování a povyšování. Kontrolní mechanismy pomáhají předcházet zneužívání moci a obtěžování. Kultura souhlasu a bezpečného oznamování problémů podporuje důvěru mezi zaměstnanci. Láska a radost jsou klíčovými hodnotami pro vytvoření spravedlivého pracovního prostředí. Přijetí těchto hodnot podporuje otevřené a radostné interakce, které vedou k větší spokojenosti a efektivitě práce. Prostřednictvím spolupráce a respektu můžeme dosáhnout pracovišť, kde se všichni cítí ceněni a podporováni. Máte pro nás feedback? Budeme rádi, když nám sdělíte svůj názor na náš obsah! Stačí poslat e-mail na adresu feedback@rewio.app s názvem této knihy v předmětu a podělit se o své dojmy!